Plány jsou vždy hypotézou.
Netflix: „Polovina našich strategií selže. Polovina.“ Gibson Biddle, ex VP Netflix.
Výstižnými KR můžeme vyhodnocovat hypotézy na základě tvrdých dat, ne na základě „Domněnek nejvýše placeného manažera“ (HIPPO = highest paid person's opinion). Když připustíme selhání a šikovně rozkouskujeme strategii na menší experimenty, které změříme pomocí KR, můžeme dosáhnout toho, čemu říkám „business agilita“: v krátkých iteracích budeme schopni zjistit, co přináší hodnotu a co nikoli. Můžeme se rychle se učit a adaptovat se podmínkám a zákazníkům.
OKR jsou to jednoduchý systém práce se strategií a cíli. Přináší soustředění na priority, přehled a jasný operační rytmus. Přitom maximalizuje sebeřízení týmů a může zvýšit spokojenost lidí. Klíčovými částmi jsou OBJECTIVES (čeho chcete dosáhnout) a KEY RESULTS (jak změříte úspěch).
Dobře formulované KEY RESULTS jsou nezbytná pro to, abyste OKR využili na maximum. Takže jak s nimi pracovat a čemu se vyhnout?
Důležité je slovo změříte. Jaká data máte k dispozici, abyste dobře postihli, co se děje?
Důležité je i slovo úspěch. Co je pro vás úspěch? Lidé z týmu jej mohou vnímat různě. OKR vám umožní dosáhnout shody na společné definici.
Doporučuji se s týmem podrobně věnovat nalezení „value-based“ KR. Taková KR vystihují měřitelný benefit pro zákazníka či zaměstnance, firmu, komunitu, Zemi či jiné stakeholdery. Díky dobře nalezeným KR budete moci rozhodovat na základě dat a ne domněnek.
Díky dobrým KEY RESULTS se budete moci rozhodovat na základě dat a ne domněnek.
Jasně, že to není triviální úkol. Některé benefity můžete sledovat snadno (např. snížení nákladů z X na Y, zlepšení spokojenosti zaměstnanců z X na Y). Jiné se dozvíte jen zprostředkovaně a se zpožděním (např. rostoucími tržbami nebo vyšší mírou konverze). Ale to je prostě výzva, se kterou je potřeba se nějak poprat a zkusit se vytvořené hodnotě přiblížit co nejvíc.
Pokud mohu, tak ke změření výsledku hledám jako doplněk taková KR, která umožní průběžně vyhodnocovat postup (leading a lagging KPI) nebo vhodně vyváží jednostranné incentivy.
Příklad: pokud je OBJECTIVE například „zvýšení prodeje“, pak lze nastavit KR1 na celkový objem tržeb (finální výsledek, vystihující úspěch). KR2 nastavíme na marži (zdůrazní, že objemu tržeb nelze dosáhnout prodejem pod náklady – vyvážení incentiv) a KR3 na počet aktivit u zákazníků (nevystihuje přesně výsledek, ale umožní průběžně sledovat postup – leading indikátor).
Do KR nedávejte úkoly. KR jsou metriky. Rozmyšlení úkolů je nezbytné, ale pracujte s nimi mimo KR (defacto se tedy přidává třetí součást, kromě OBJECTIVES a KEY RESULTS máte ještě TASKS). Vlastně formulujete hypotézu „myslíme si, že když uděláme TASK, tak nám to pomůže dosáhnout OBJECTIVE, a nakolik je to pravda, to zjistíme podle KEY RESULTS“.
Příklad nevhodných KR: OBJECTIVE je „vylepšíme naši službu“ a KR nastavíme na „nasadíme novou verzi“.
Tohle je TASK. Je potřeba se zeptat, co bude ten přínos. Bude lepší konverze z trial na placenou verzi? Zvýší se rating na app store?
Úprava KR: OBJECTIVE je „vylepšíme naši službu“. KR je „zvýšila se konverze z 4 na 8 %“ (zjevně nastal nějaký benefit pro zákazníka) nebo třeba „snížila se zátěž CPU o polovinu“ (benefit pro životní prostředí).
„If it does not have a number, it is not a Key Result.“ (Marissa Mayer, ex VP Google)
Skvělý tip od Google: „pokud to nemá číslo, není to KEY RESULT“. Zároveň pozor na to, že číslo ještě automaticky neznamená dobré KR.
Příklad nevhodného KR: Získáme 10 zpětných vazeb.
Má to číslo? Ano. Ale je to pořád TASK, jen se lépe maskuje. Nechceme vylepšovat službu jen tak. Potřebujeme, aby to mělo nějaký dopad na zákazníkovo chování. Skutečným měřítkem úspěchu pravděpodobně bude lepší prodej, ne? Takže:
KR po úpravě: kvartální tržby se zvýšily z 200k na 300k
Možná se tohle nedá během jednoho kvartálu stihnout. V takovém případě me napadají dvě možná řešení. Lze si toto konkrétní OKR prodloužit na půl roku (a dobře si rozplánovat a kontinuálně sledovat TASKS). Kvartální rytmus není povinnost, pokud vám nevyhovuje. Druhé řešení je v KEY RESULTS připustit, že po prvním kvartálu máme jen průběžný výsledek a musíme pokračovat vyhodnocením skutečného přínosu v dalším období. Například:
KR po úpravě: (podle 10 zpětných vazeb) jsme navrhli3 nové experimenty, abychom v dalším kvartálu mohli ověřit vliv na tržby.
Budování kultury zaměřené na výsledek, nikoli činnost, je důležitá součást Modern Agile přístupu.
Speciálním případem jsou KR ve formátu splnil/nesplnil a jsem si skoro jist, že při prvních pokusech se vám tam nějaká taková bude chtít dát.
Já je nedoporučuji vůbec. Většinou jsou indikátorem, že místo dat se zaměřujete na úkoly anebo se vám nepodařilo dobře promyslet, co je tím úspěchem. V první řadě bych se pokusil vytvořit jinou metriku, přímo vystihující přidanou hodnotu. Když by to nešlo, tak bych aspoň nedělal binární výstup, ale škálu (třeba 0-20-40-60-80-100 %). Pokud by se však taková KR objevovala víc než výjimečně, tak bych kontroloval, zda tým správně pochopil, jak hledat KEY RESULTS zaměřená na HODNOTU.
Na závěr jsem pro vás připravil šablonu, kterou používám ke tvorbě OKR. K jednoduché tabulce pro celofiremní a týmová OKR uvádím i tipy, jak OKR správně vytvářet. Vzor si můžete libovolně upravit pro použití ve vaší firmě. Dorazí k vám na e-mailovou adresu, pokud mi ji vyplníte.
Ať se daří!
