Sebeřízení (self-management) realisticky

Zpět na přehled

Jedním ze tří „tyrkysových principů“ je sebeřízení. Pro mne osobně je nejvíc kontroverzní. Vnímám, že je velmi přitažlivé, vím, že může přinést velké věci, zároveň si myslím, že není pro každého. Sebeřízení si definuju jako schopnost decentralizovat rozhodování, aby se maximálně využily schopnosti všech, ale zachovala zodpovědnost.

Schopnost decentralizovat rozhodování, aby se maximálně využily schopnosti všech, ale zachovala zodpovědnost.

Sebeřízení přináší řadu výhod, stačí se podívat do přírody, která je přirozeně decentralizovaná. Je to přirozená cesta jak organizovat. Neexistuje jediný způsob, jak věci udělat, není jeden šéf, co to řídí. To přináší odolnost, adaptabilitu a evoluční vývoj a odstraňuje úzká hrdla. A to se hodí i ve firmě.

Jsou s tím ale spojené i výzvy. Především to vyžaduje lídra s odvahou uvolnit prostor, a zralý tým, který ten prostor umí zodpovědně zaplnit. K tomu lídr i zbytek týmu musí dorůst. Zároveň je potřeba to doplnit sadou pravidel (já radši říkám dohod), které určí, jak se bude rozhodovat, aby nevznikal chaos. Sebeřízení vyžaduje zodpovědnost a dohody o způsobu rozhodování.

Sebeřízení vyžaduje zodpovědnost a dohody o způsobu rozhodování.

Jsem přesvědčen, že pro některé situace a některé organizace může být sebeřízení vhodnější, pro některé méně:

  • Určitě snadnější je to ve firmách, které mají autonomní týmy – v knize Budoucnost organizací je uveden například Buurtzorg, organizace poskytující domácí zdravotní péči v Holandsku. Každý tým má svoji oblast a svoje klienty. Ideální prostředí pro autonomii. Když jeden tým nefunguje optimálně, organizace je tím jen málo postižena. Podobně si dovedu představit sebeřízení u vývojářů software nebo v R&D.
  • Jiné firmy, typicky výrobní, jsou velmi „serializované“. Výpadek v jednom kritickém procesu ohrozí celek – když výrobní firmě vypadne nákup materiálu, protože tým logistiky prochází krizí (růstem) a potřebuje se tomu týden věnovat, tak to má dalekosáhlé důsledky pro ostatní a může to ohrozit celou firmu. V takové situaci bych sebeřízení postupoval velmi pomalu, případně zvážil zda vůbec, a soustředil bych se především na zvýšení zralosti celého týmu a vytvoření dohod, které pokryjí krizové momenty.

Doporučení: osobnostní zralost jako předpoklad sebeřízení

  • Studujte sebeřízení, přemýšlejte o tom, co vám má přinést a kde jsou rizika. Zdroj může být třeba náš blog nebo videa.
  • Zkoumejte svoji motivaci. Proč vy jako lídr chcete předávat odpovědnost?
  • Pracujte na zodpovědnosti lidí a komunikační zralosti. Tím pracujete i na osobnostní zralosti a psychologickém růstu kolegů, to podporuje dobré žití ve firmě (Celostní přístup – blog) a to je hodnotné bez ohledu na to, zda přejdete na sebeřízení nebo ne.
Zodpovědnost vyžaduje velkou osobností zralost
  • Zavádějte prvky sebeřízení tam, kde to je užitečné (jaké týmy mohou přejít, jaké procesy použít?)
  • Netrapte se, že máte nadále hierarchickou organizaci, a nebojte se použít klasické řízení tam, kde je to užitečné (viz Situační styly vedení, Blanchard, Hersey).

Teal úroveň uznává všechny předchozí. Tyrkysová firma ví, že potřebuje být nohama na zemi a volit takové metody, které odpovídají situaci. Pokud je tým rozkolísán, možná pomůže dodat strukturu a direktivnější řízení (což by odpovídalo oranžové úrovni, ale je to zcela na místě).

Pokud vás to zajímá, ozvěte se, můžeme si spolu dát kafe a popovídat. Ať se daří!

Další zdroje

  • workshop Tyrkysová inspirace (Celý tým se seznámíte s filozofií tyrkysových organizací a získáte inspiraci konkrétními postupy.)
  • workshop Firemní PROČ (Pomáhá ujasnit první „teal“ princip: smysl vašeho podnikání.)
  • kurz Dílna zralé komunikace (Vytváří osobnostní a komunikační zralost, nezbytné předpoklady pro zodpovědné týmy přecházející na self-management. Tříměsíční kurz pro celý tým.)
  • kniha Budoucnost organizací na webu PeopleComm Tomáše Hajzlera


Zpět na přehled
22.7.2020
,
Ondra @ Tealmakers