Často při práci s OBJECTIVES AND KEY RESULTS dojdeme k cílům, které nejdou hodnotit jasným číslem. Ambice jako „spokojenost klienta“, „wellbeing kolegů“ nebo „tým schopný dodávat super produkty“. Většinou se kolem toho strhne velká diskuze. Jak se sakryš určí, jaký je náš wellbeing?

OKR jsou to jednoduchý systém práce se strategií a cíli. O benefitech pro firmu jsem již psal. Nezbytnou součástí zavedení je však také důvěra lidí ve firmě, že jim samotným to pomůže. Takže co je v tom zajímavé pro zaměstnance?

Připravil jsem pro vás šablonu, kterou používám ke tvorbě OKR. K jednoduché tabulce pro celofiremní a týmová OKR uvádím i tipy, jak OKR správně vytvářet. Vzor si můžete libovolně upravit pro použití ve vaší firmě.

Výstižnými KR můžeme vyhodnocovat experimenty na základě tvrdých dat, ne na základě domněnek nejvýše placeného manažera. Myslíme si, že když uděláme X, tak to přinese výsledek Y. Když připustíme častá selhání a šikovně rozkouskujeme strategii na menší experimenty, které změříme pomocí KR, můžeme dosáhnout toho, čemu říkám „business agilita“: v krátkých iteracích budeme schopni zjistit, co přináší hodnotu a co nikoli. Můžeme se rychle se učit a adaptovat se podmínkám a stavu našeho poznání.

OKR jsou to jednoduchý systém práce se strategií a cíli. V čem spatřuji přínosy OKR pro firmu?

Kamarád mi říkal „Slyšel jsem o OKR. Lidi říkali, že prý jednoduchá metodika. Ale prý to už půl roku ladí a ještě to nemají úplně nachozený. To je divný, ne?“

OKR jsou skvělá metoda stanovení cílů. Zároveň však jde při jejich zavádění spadnout do řady pastí, které jejich přínosy zhorší anebo dokonce vedou k takové frustraci, že to celé opustíte. Jaké to jsou?

Dokáže každý z vašeho týmu vyjmenovat pět priorit, na které se aktuální kvartál chcete soustředit? OKR umožňují vtáhnout kolegy do dění a zaměřit se na to podstatné.

Minulý týden jsem se účastnil debaty Akademie společenské odpovědnosti a Impact Hub na téma Tipy pro stabilizaci a rozvoj organizace v turbulentní době. V článku jsou výpisky z mých vstupů.

Zátěžová situace ukazuje, kdo je opravdový lídr, který dokáže své lidi provést nebezpečím, a kdo jen z pozice autority řídí.

Zveme na setkání pro lidi z organizací s pokrokovou kulturou, kteří by chtěli sdílet, čím oni nebo jejich kolektivy prochází.

S klienty teď fungujeme víceméně online. Zde jsou tipy pro videokonference, které nám pomáhají dělat práci efektivněji.

Frederic Laloux v knize Budoucnost organizací doporučuje pro plánování přístup „sense and react rather than predict and control". Znamená to, že strategie v tyrkysové firmě je nesmysl?

Strategie je hypotéza, protože budoucnost neumíme předpovídat. Pokud nějakou strategii formulujeme, potřebujeme průběžně vyhodnocovat, zda jdeme správným směrem, abychom případně dokázali včas upravit kurz. Jak na to?

Jde měnit firmu bez pomoci zvenku? Čím může prospět zkušený průvodce?

Celostní přístup k lidem je jeden z „tyrkysových“ principů. Co si pod ním představit?

Mám letitou zkušenost s lektorováním, koučováním a řízením změn ve firmě. Mám vyzkoušeno, co je potřeba ke SKUTEČNÉ ZMĚNĚ.

Na online spolupráci, hlavně v době izolace, jsme si oblíbili Slack. Zveřejňuju náš interní návod se záměrem, že může být nápomocen i dalším.

Jedním ze tří tyrkysových principů je sebeřízení. Pro mne osobně je nejvíc kontroverzní. Vnímám, že je velmi přitažlivé, vím, že může přinést velké věci, zároveň si myslím, že není pro každého.

Možná znáte Lean canvas, metodiku pro ujasnění podnikatelského nápadu, kterou propaguje Ash Maurya. Nabízím malý upgrade, který je obohacuje o uvažování „teal“ firem.

Třikrát hurá férovým cenám a vědomějším volbám.

Působím v Prázdninové škole Lipnice, která dělá takové ty kurzy, kde se ve tři ráno brodíte bahnem a pak vám někdo pokládá otázky typu, co v životě vlastně chcete. Lidé se z úkolů, které mají možnost zažít, hodně učí.

Vydal jsem se uklidit svoji mysl, rozjetou projekty a „byznysem“, do ticha Sahary. Pár postřehů se pokusím zprostředkovat. Dnes začnu lekcí ze strategií, kterou mi poušť dala.